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12 Sep 2014 | por Fabiana às 09:09

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Profissionais trocam cadeira no conselho pela de CEO

Por Edson Valente | De São Paulo
 

Entre as competências exigidas de um CEO está a necessidade de conhecer bem a estratégia do negócio que preside - e uma boa maneira de conseguir isso é fazer parte de seu conselho de administração. Por essa lógica, é bastante coerente a promoção de um conselheiro a Chief Executive Officer, movimento empreendido recentemente por empresas como a Natura.

No entanto, assumir o cargo executivo requer adaptações e uma mudança significativa de abordagem. O grande desafio quando se desce da "bancada julgadora", de acordo com Eduardo Carmello, diretor da consultoria Entheusiasmos, é saber colocar em operação as estratégias, levando em consideração os interesses dos diferentes parceiros e gerenciando as equipes em busca dos objetivos estabelecidos.

Assim, se ter ocupado uma cadeira no conselho é vantagem para o CEO no que diz respeito ao entendimento do caminho a ser tomado pela companhia, essa experiência não configura qualquer garantia de que alcançará um bom desempenho na execução. "O conselheiro está acostumado a ver a empresa no papel. Quando entra na operação, não basta entender apenas de números, é preciso descobrir como o trabalho é realizado."

O mergulho no cotidiano da empresa envolve, além da criação de processos e da integração de unidades de negócio, substanciais ajustes na agenda. Segundo Carmello, o conselheiro passa muito tempo fora da organização cultivando os relacionamentos com stakeholders. "O presidente precisa fazer isso também, mas de olho no que está acontecendo internamente. Ele não pode deixar de ser o 'dono da loja'", enfatiza.

Dada a amplitude do leque de incumbências do CEO, o consultor calcula que o sucesso da migração do conselho para a presidência não ocorra em mais de 30% dos casos. O impacto da nova rotina na agenda chama a atenção já no primeiro dia em que o profissional assume a nova função, afirma Roberto Medeiros, que desde dezembro do ano passado é o diretor-presidente da Multiplus, rede de fidelidade que gerencia pontos ganhos em compras por cartão de crédito. Antes, ele era conselheiro independente da companhia, mas já tinha experiência como CEO em organizações como Redecard e Telefônica.

Segundo Medeiros, em outubro de 2013 a Multiplus buscava um presidente no mercado, mas não encontrava alguém com o perfil desejado pelo conselho. Os colegas do 'board', então, perguntaram se ele não tinha interesse no cargo. "Pesou o fato de eu ter uma formação em engenharia eletrônica. Estamos construindo uma plataforma bastante avançada de acúmulo e resgate de pontos on-line, para tornar mais confortável a navegação dos clientes", afirma.

Considerou-se ainda que seu começo poderia ser imediato - sem aquele tempo de adaptação para conhecer o negócio e a companhia -, além de sua energia ao participar das reuniões de conselho e da boa interação que tinha com a administração. "Eu era a pessoa certa na hora certa."

O executivo conta que sabia exatamente o que a empresa vinha fazendo em termos de direcionamento do negócio, pois ajudara a traçar o caminho previsto para os cinco anos seguintes enquanto conselheiro. Mesmo com esse conhecimento, ressalta ser bastante desafiadora a missão de transformar a visão de longo prazo em passos operacionais do dia a dia.

Medeiros havia deixado a Redecard em abril de 2011 com o intuito de abrir uma empresa e se associar a um fundo de private equity. Em paralelo, passou a integrar conselhos de empresas, entre eles o da Multiplus. Assumir a sua presidência foi um "desafio intelectual" que classifica como mais importante que o de empreendedor.

Uma grande diferença entre as preocupações do conselheiro e as do presidente é a pressão por resultados. "Essa é a razão de a rotatividade no cargo de CEO ser tão alta", afirma Ana Pliopas, sócia do The Hudson Institute of Coaching Brasil. "Nas empresas de capital aberto há uma cobrança por obter lucros rapidamente, no fechamento de cada trimestre." Ao CEO, cabe justamente amarrar os extremos da linha ao costurar seu plano de ação: o horizonte de longo alcance projetado pelo conselho e a urgência de mostrar números.

Para Ana, mais que ter um perfil adequado para fazer a transição entre os cargos, o que determina uma mudança bem-sucedida é o entendimento do papel a ser desempenhado, sem querer adentrar um campo que não seja o seu. "A função do membro do conselho é questionar, chegar a uma estratégia e construir uma plataforma para algo que será realizável no futuro. A do CEO é dar resultados de forma coerente com ela, transformar o intangível em tangível por meio da gestão e da liderança. São papéis diferentes, mas complementares."

Flávio Jansen, que desde 2008 era conselheiro independente da empresa de hospedagem de sites Locaweb, tem a mesma opinião. Em janeiro de 2013, trocou de lugar com o fundador da companhia, Gilberto Mautner, que foi para o conselho - Jansen se tornou CEO. "São funções totalmente distintas. Há excelentes conselheiros que nunca foram executivos. Ir de uma função para a outra, ou vice-versa, está longe de ser um caminho natural", afirma.

O executivo conta que, ao final de 2007, saiu da B2W, onde era CEO, com o objetivo de deixar a carreira executiva por dois anos. "Vinha de um período muito intenso e queria algo que me permitisse ter mais tempo disponível. Busquei conselhos de empresas e tornei-me investidor-anjo de startups, atividade de que sempre gostei muito."

Em 2010, decidiu retomar a carreira executiva e, durante alguns meses, assumiu dois projetos temporários de transição entre CEOs. Em 2012, surgiu o convite para presidir a Locaweb. "O Gilberto Mautner queria deixar a execução para assumir uma posição em que tivesse mais tempo para pensar estrategicamente", diz. "Levamos dois ou três meses para amadurecer a ideia e mais outros dois de preparo, para garantir uma transição bem estruturada", ressalta.

Em sua avaliação, Jansen vê a passagem de CEO para conselheiro como mais difícil que a inversa. "Ela requer que se resista à tentação de ir ao detalhe das coisas e adotar a postura do 'eu faria assim' para ater-se a decisões estratégicas de tomada de risco, alavancagem do negócio, investimentos em novas frentes. É um pensamento mais a longo prazo, um desafio de disciplina, e que demanda desapego."

Por outro lado, "aterrissar" no universo da execução, para ele, significa descobrir uma série de coisas que até então se desconhecia na companhia. São aspectos que, na prática, nem sempre acontecem como haviam sido idealizados - como procedimentos específicos de projeção de receita e um nível de detalhamento que não chega até o conselho. "É necessário mudar o 'timing' de reação e cumprir uma série de tarefas que não pode deixar de fazer. Você chega e a empresa já está girando, tem que pegar o ritmo", afirma.

No seu caso, a adaptação foi facilitada pelos cinco anos como conselheiro da Locaweb. "Os principais executivos já me conheciam e essa confiança facilitou os relacionamentos", diz. Além disso, ele recomenda conversar bastante com o CEO que está saindo - uma medida para desmontar ideias preconcebidas e ajustar o foco. "Como executivo, você não pode simplesmente ouvir o que o conselho fala e implementar daquela forma. É preciso fazer a ponte para a realidade da companhia", diz.

 

 


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Profissionais trocam cadeira no conselho pela de CEO

Por Edson Valente | De São Paulo
 

Entre as competências exigidas de um CEO está a necessidade de conhecer bem a estratégia do negócio que preside - e uma boa maneira de conseguir isso é fazer parte de seu conselho de administração. Por essa lógica, é bastante coerente a promoção de um conselheiro a Chief Executive Officer, movimento empreendido recentemente por empresas como a Natura.

No entanto, assumir o cargo executivo requer adaptações e uma mudança significativa de abordagem. O grande desafio quando se desce da "bancada julgadora", de acordo com Eduardo Carmello, diretor da consultoria Entheusiasmos, é saber colocar em operação as estratégias, levando em consideração os interesses dos diferentes parceiros e gerenciando as equipes em busca dos objetivos estabelecidos.

Assim, se ter ocupado uma cadeira no conselho é vantagem para o CEO no que diz respeito ao entendimento do caminho a ser tomado pela companhia, essa experiência não configura qualquer garantia de que alcançará um bom desempenho na execução. "O conselheiro está acostumado a ver a empresa no papel. Quando entra na operação, não basta entender apenas de números, é preciso descobrir como o trabalho é realizado."

O mergulho no cotidiano da empresa envolve, além da criação de processos e da integração de unidades de negócio, substanciais ajustes na agenda. Segundo Carmello, o conselheiro passa muito tempo fora da organização cultivando os relacionamentos com stakeholders. "O presidente precisa fazer isso também, mas de olho no que está acontecendo internamente. Ele não pode deixar de ser o 'dono da loja'", enfatiza.

Dada a amplitude do leque de incumbências do CEO, o consultor calcula que o sucesso da migração do conselho para a presidência não ocorra em mais de 30% dos casos. O impacto da nova rotina na agenda chama a atenção já no primeiro dia em que o profissional assume a nova função, afirma Roberto Medeiros, que desde dezembro do ano passado é o diretor-presidente da Multiplus, rede de fidelidade que gerencia pontos ganhos em compras por cartão de crédito. Antes, ele era conselheiro independente da companhia, mas já tinha experiência como CEO em organizações como Redecard e Telefônica.

Segundo Medeiros, em outubro de 2013 a Multiplus buscava um presidente no mercado, mas não encontrava alguém com o perfil desejado pelo conselho. Os colegas do 'board', então, perguntaram se ele não tinha interesse no cargo. "Pesou o fato de eu ter uma formação em engenharia eletrônica. Estamos construindo uma plataforma bastante avançada de acúmulo e resgate de pontos on-line, para tornar mais confortável a navegação dos clientes", afirma.

Considerou-se ainda que seu começo poderia ser imediato - sem aquele tempo de adaptação para conhecer o negócio e a companhia -, além de sua energia ao participar das reuniões de conselho e da boa interação que tinha com a administração. "Eu era a pessoa certa na hora certa."

O executivo conta que sabia exatamente o que a empresa vinha fazendo em termos de direcionamento do negócio, pois ajudara a traçar o caminho previsto para os cinco anos seguintes enquanto conselheiro. Mesmo com esse conhecimento, ressalta ser bastante desafiadora a missão de transformar a visão de longo prazo em passos operacionais do dia a dia.

Medeiros havia deixado a Redecard em abril de 2011 com o intuito de abrir uma empresa e se associar a um fundo de private equity. Em paralelo, passou a integrar conselhos de empresas, entre eles o da Multiplus. Assumir a sua presidência foi um "desafio intelectual" que classifica como mais importante que o de empreendedor.

Uma grande diferença entre as preocupações do conselheiro e as do presidente é a pressão por resultados. "Essa é a razão de a rotatividade no cargo de CEO ser tão alta", afirma Ana Pliopas, sócia do The Hudson Institute of Coaching Brasil. "Nas empresas de capital aberto há uma cobrança por obter lucros rapidamente, no fechamento de cada trimestre." Ao CEO, cabe justamente amarrar os extremos da linha ao costurar seu plano de ação: o horizonte de longo alcance projetado pelo conselho e a urgência de mostrar números.

Para Ana, mais que ter um perfil adequado para fazer a transição entre os cargos, o que determina uma mudança bem-sucedida é o entendimento do papel a ser desempenhado, sem querer adentrar um campo que não seja o seu. "A função do membro do conselho é questionar, chegar a uma estratégia e construir uma plataforma para algo que será realizável no futuro. A do CEO é dar resultados de forma coerente com ela, transformar o intangível em tangível por meio da gestão e da liderança. São papéis diferentes, mas complementares."

Flávio Jansen, que desde 2008 era conselheiro independente da empresa de hospedagem de sites Locaweb, tem a mesma opinião. Em janeiro de 2013, trocou de lugar com o fundador da companhia, Gilberto Mautner, que foi para o conselho - Jansen se tornou CEO. "São funções totalmente distintas. Há excelentes conselheiros que nunca foram executivos. Ir de uma função para a outra, ou vice-versa, está longe de ser um caminho natural", afirma.

O executivo conta que, ao final de 2007, saiu da B2W, onde era CEO, com o objetivo de deixar a carreira executiva por dois anos. "Vinha de um período muito intenso e queria algo que me permitisse ter mais tempo disponível. Busquei conselhos de empresas e tornei-me investidor-anjo de startups, atividade de que sempre gostei muito."

Em 2010, decidiu retomar a carreira executiva e, durante alguns meses, assumiu dois projetos temporários de transição entre CEOs. Em 2012, surgiu o convite para presidir a Locaweb. "O Gilberto Mautner queria deixar a execução para assumir uma posição em que tivesse mais tempo para pensar estrategicamente", diz. "Levamos dois ou três meses para amadurecer a ideia e mais outros dois de preparo, para garantir uma transição bem estruturada", ressalta.

Em sua avaliação, Jansen vê a passagem de CEO para conselheiro como mais difícil que a inversa. "Ela requer que se resista à tentação de ir ao detalhe das coisas e adotar a postura do 'eu faria assim' para ater-se a decisões estratégicas de tomada de risco, alavancagem do negócio, investimentos em novas frentes. É um pensamento mais a longo prazo, um desafio de disciplina, e que demanda desapego."

Por outro lado, "aterrissar" no universo da execução, para ele, significa descobrir uma série de coisas que até então se desconhecia na companhia. São aspectos que, na prática, nem sempre acontecem como haviam sido idealizados - como procedimentos específicos de projeção de receita e um nível de detalhamento que não chega até o conselho. "É necessário mudar o 'timing' de reação e cumprir uma série de tarefas que não pode deixar de fazer. Você chega e a empresa já está girando, tem que pegar o ritmo", afirma.

No seu caso, a adaptação foi facilitada pelos cinco anos como conselheiro da Locaweb. "Os principais executivos já me conheciam e essa confiança facilitou os relacionamentos", diz. Além disso, ele recomenda conversar bastante com o CEO que está saindo - uma medida para desmontar ideias preconcebidas e ajustar o foco. "Como executivo, você não pode simplesmente ouvir o que o conselho fala e implementar daquela forma. É preciso fazer a ponte para a realidade da companhia", diz.

 

 


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