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AVON contra a parede!

Tropeços estratégicos e vendas em queda colocam Avon contra a parede.


Sherilyn McCoy, diretora-presidente da Avon, quer diversificar a empresa. Agaton Strom for The Wall Street Journal

Todo mundo parece saber quem é a “mulher da Avon” — menos a própria Avon.

A companhia está em plena crise de identidade. Ela continua fortemente entrincheirada nos Estados Unidos, apesar de a maioria dos seus negócios ser feita em outros países. Ela é uma das maiores empresas de venda direta de produtos de beleza do mundo e seu modelo de negócios depende fortemente de relações pessoais, mas ficou para trás no desenvolvimento de uma estratégia on-line e não tem se beneficiado das oportunidades existentes nas redes sociais. E, embora seu foco seja beleza, suas representantes estão ocupadas vendendo uma grande variedade de itens para casa e outros produtos, uma espécie de Amazon.com AMZN -2.11% humana.

As contradições abundam. Após anos de erros estratégicos, resultados financeiros decepcionantes e um êxodo de representantes que vendem os cosméticos da Avon Products Inc. AVP -3.62% de porta em porta, a companhia decidiu explorar uma mudança mais radical, incluindo a possibilidade de achar um comprador para toda a empresa ou sair do mercado americano, onde há muito enfrenta dificuldades, segundo pessoas a par do assunto.

Essas possibilidades, relatadas pela primeira vez este mês pelo The Wall Street Journal, lançam dúvidas sobre a probabilidade de os esforços atuais da empresa serem suficientes para reanimar o velho império da beleza fundado há 129 anos. As ações da Avon perderam cerca de 40% do seu valor ao longo dos últimos 12 meses e foram retiradas do índice S&P 500. Nos EUA, a força de vendas da companhia encolheu nos últimos 19 trimestres, de acordo com pesquisa do Deutsche BankDBK.XE -0.84% Um escândalo envolvendo suspeita de suborno na China dizimou fileiras de altos executivos e custou à empresa quase meio bilhão de dólares em despesas legais e penalidades.

“Eu não sou do tipo que foge de desafios, disse Sherilyn McCoy, diretora-presidente da empresa, em entrevista recente ao WSJ.“E a Avon certamente não tem me decepcionado nesse quesito.”

McCoy foi contratada há três anos, vinda da Johnson & JohnsonJNJ +0.16% para comandar uma virada na Avon. Sua nomeação foi anunciada dias depois de a Avon ter recusado uma proposta de compra da Coty Inc. COTY -1.01% que, em retrospectiva, hoje parece generosa. A Coty ofereceu US$ 24,75 por ação da Avon, enquanto a cotação atual gira em torno de US$ 9.

Andrea Jung, a diretora-presidente da Avon na época, queria entrar em negociações mais profundas com a Coty, de acordo com pessoas a par do assunto. Mas, publicamente, a Avon criticou a abordagem da rival, classificando-a como “oportunista” e acusando-a de avaliar a empresa substancialmente abaixo de seu valor real. A Avon informou que continuava confiante quanto às perspectivas de continuar no mercado por conta própria.

 

Três anos depois, os investidores não estão convencidos disso. Desde 2011, as vendas anuais recuaram 20%, para US$ 8,85 bilhões, as perdas se aprofundaram, incluindo um prejuízo de US$ 389 milhões no ano passado, e os planos de ajustes não estão claros. Em fevereiro, a Avon cancelou uma conferência muito aguardada pelo mercado, afirmando que faria em maio uma apresentação detalhada de sua estratégia aos investidores. No início deste mês, ela abruptamente adiou essa apresentação para o segundo semestre, sem definir uma data específica.

“O principal problema estratégico é justamente a falta de estratégia”, escreveu no mês passado Javier Escalante, analista da Consumer Edge Research.

“Estamos fazendo um bom progresso [… no] fortalecimento e na alavancagem do nosso núcleo de vendas diretas, maximizando nosso portfólio geograficamente e expandindo nossas marcas”, disse na segunda-feira uma porta-voz da Avon.

A maioria das pessoas conhece alguém que vende Avon. Mas, internamente, há anos a empresa tem tido dificuldades para lidar com um mundo que mudou.

A decisão da Avon de ser pioneira em países emergentes fez com que sua marca se estabelecesse em mercados cruciais como o Brasil, onde ela ainda mantém vantagem em relação a empresas muito maiores, como a L’Oréal OR.FR +0.17% e a Procter & Gamble Co. PG -0.22% Investimentos em pesquisa e desenvolvimento ajudaram a manter a linha da Avon para cuidados com a pele, a Anew, na vanguarda. E seus cosméticos e perfumes muitas vezes são premiados no setor.

Em 2005, porém, as vendas começaram a tropeçar. Programas de reestruturação caros e a investigação sobre suborno atingiram o resultado da Avon e distraíram os líderes executivos. A Avon fechou um acordo com os reguladores dos EUA em maio do ano passado e informou que a sua subsidiária na China se declararia culpada de violar a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior.

Enquanto isso, a atualização dos sistemas de computador no Brasil e no Canadá foi desastrosa e levou à saída de 6 milhões de representantes de vendas no mundo todo. O número de representantes de vendas ativos caiu 5% no ano passado, um mau presságio das vendas futuras.

No Brasil, que é o maior mercado da Avon no mundo e em 2014 gerou 40% dos US$ 4,2 bilhões de receita na América Latina e 25% do total global, a crise de identidade se agravou por uma desconexão com a realidade macro local, diz Guilherme Assis, analista de consumo do grupo Brasil Plural. Ele dá como exemplo o lançamento da linha de maquiagem “premium” Luxe justamente quando o consumidor brasileiro perdia a confiança na economia e ficava mais sensível a preços. “A Avon perdeu aportunidade de promover as linhas mais populares que sempre foram seu forte”, diz ele. A competição também se acirrou para segurar os representantes de vendas no Brasil, diz Assis, já que a rival Grupo Boticário vem roubando mercado de forma estável nesse segmento. A Avon tem 1,5 milhão de revendedoras no Brasil, segundo a firma que presta assessoria de imprensa à Avon no país.

As falhas da Avon estão deixando mais expostas as operações da empresa nos EUA. As vendas na América do Norte caíram 17%, para US$ 1,2 bilhão, no ano passado, dando mais peso aos apelos dos analistas para a saída desse mercado, algo que está sendo considerado, segundo pessoas a par do assunto.

O crescente e competitivo mercado de beleza oferece amplas alternativas para a compra de cosméticos, incluindo websites, drogarias, lojas de departamento e até consultórios médicos. Enquanto isso, os líderes da Avon patinavam em debates sobre se o rumo para o crescimento futuro estava na venda de produtos de beleza por meio dos canais de varejo ou na oferta de uma gama mais ampla de produtos através da força de vendas porta a porta.

Jung, que deixou o comando da Avon em 2012 em meio a resultados decepcionantes, ajudou a empresa a buscar mais espaço de vendas entre varejistas e a lançar uma linha de roupas. Mas ela também levou a empresa a se concentrar em sua conhecida linha de cuidados com a pele e maquiagem, em vez dos produtos de outros setores, que ela considerava de baixa qualidade.

McCoy, engenheira química de formação, está conduzindo a empresa em outra direção. A executiva tem levado a Avon a pensar mais amplamente o conceito de beleza. Na sua opinião, isso significa vender itens que tornam a mulher ou sua casa mais atraentes, incluindo joias, roupas e sapatos — e também descascadores de legumes coloridos. Ela quer que produtos não relacionados ao mercado de beleza, como itens de cozinha, representem até 50% das vendas da empresa nos EUA, ante 40% nos antes recentes.

A abordagem se baseia no fato de que os consumidores no mundo todo ainda gostam de explorar os catálogos da Avon, que são renovados uma ou duas vezes ao mês, dependendo do país. Ela também tenta reter as revendedoras oferecendo algo extra para vender quando a cliente não está interessada em comprar maquiagem, além de ajudar a empresa a gerar receita em períodos importantes para o varejo, como o de festas de fim de ano. “Se você ainda tem os cosméticos da linha Anew, a representante pode dizer: ‘Bem, aqui está algo bonito’, uma vela de Natal ou algo que você pode usar”, diz McCoy.

O risco é que, ao expandir a gama de produtos, as operações de logística fiquem complexas demais e a empresa pode se expôr a tendências imprevisíveis. Em 2010, a Avon pagou US$ 650 milhões pela empresa de joias Silpada e teve de vendê-la por US$ 85 milhões três anos depois, já que seu produtos não decolaram.

Daryn DeZengotita, ex-representante da Avon em Dallas, diz que uma das primeiras coisas que ensinava a cerca de 160 outras representantes que ela treinou, era como pedir desculpas aos consumidores em caso de falta de produtos em estoque. Ela diz que até mesmo desencoraja a venda de produtos como bonecas, porque era provável que o item nunca chegaria. “É tão constrangedor quando os produtos não chegam”, diz.

A tentativa da Avon de controlar seus problemas de estoque saiu pela culatra quando um novo sistema de gestão para as representantes de vendas, lançado no Brasil e Canadá, não funcionou. As falhas levaram a uma baixa contábil de US$ 117 milhões em 2013. “Fizemos muita coisa muito rápido”, disse McCoy no fim de março.

Para a executiva, e Jung antes dela, a importância da Avon na renda de suas revendedoras torna a ideia de ter de sair de um mercado como os EUA uma decisão difícil. McCoy diz que, para poder seguir adiante em meio a tanta adversidade, ela pensa nas milhares de mulheres no mundo todo que dependem da Avon para sustentar a família. “Se tenho um dia ruim, eu me lembro de uma das representantes que conheci me dizendo o que a Avon tem feito por elas”, diz a executiva. “Eu me sinto extremamente responsável.”


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AVON contra a parede!

Tropeços estratégicos e vendas em queda colocam Avon contra a parede.

Sherilyn McCoy, diretora-presidente da Avon, quer diversificar a empresa. Agaton Strom for The Wall Street Journal

Todo mundo parece saber quem é a “mulher da Avon” — menos a própria Avon.

A companhia está em plena crise de identidade. Ela continua fortemente entrincheirada nos Estados Unidos, apesar de a maioria dos seus negócios ser feita em outros países. Ela é uma das maiores empresas de venda direta de produtos de beleza do mundo e seu modelo de negócios depende fortemente de relações pessoais, mas ficou para trás no desenvolvimento de uma estratégia on-line e não tem se beneficiado das oportunidades existentes nas redes sociais. E, embora seu foco seja beleza, suas representantes estão ocupadas vendendo uma grande variedade de itens para casa e outros produtos, uma espécie de Amazon.com AMZN -2.11% humana.

As contradições abundam. Após anos de erros estratégicos, resultados financeiros decepcionantes e um êxodo de representantes que vendem os cosméticos da Avon Products Inc. AVP -3.62% de porta em porta, a companhia decidiu explorar uma mudança mais radical, incluindo a possibilidade de achar um comprador para toda a empresa ou sair do mercado americano, onde há muito enfrenta dificuldades, segundo pessoas a par do assunto.

Essas possibilidades, relatadas pela primeira vez este mês pelo The Wall Street Journal, lançam dúvidas sobre a probabilidade de os esforços atuais da empresa serem suficientes para reanimar o velho império da beleza fundado há 129 anos. As ações da Avon perderam cerca de 40% do seu valor ao longo dos últimos 12 meses e foram retiradas do índice S&P 500. Nos EUA, a força de vendas da companhia encolheu nos últimos 19 trimestres, de acordo com pesquisa do Deutsche BankDBK.XE -0.84% Um escândalo envolvendo suspeita de suborno na China dizimou fileiras de altos executivos e custou à empresa quase meio bilhão de dólares em despesas legais e penalidades.

“Eu não sou do tipo que foge de desafios, disse Sherilyn McCoy, diretora-presidente da empresa, em entrevista recente ao WSJ.“E a Avon certamente não tem me decepcionado nesse quesito.”

McCoy foi contratada há três anos, vinda da Johnson & JohnsonJNJ +0.16% para comandar uma virada na Avon. Sua nomeação foi anunciada dias depois de a Avon ter recusado uma proposta de compra da Coty Inc. COTY -1.01% que, em retrospectiva, hoje parece generosa. A Coty ofereceu US$ 24,75 por ação da Avon, enquanto a cotação atual gira em torno de US$ 9.

Andrea Jung, a diretora-presidente da Avon na época, queria entrar em negociações mais profundas com a Coty, de acordo com pessoas a par do assunto. Mas, publicamente, a Avon criticou a abordagem da rival, classificando-a como “oportunista” e acusando-a de avaliar a empresa substancialmente abaixo de seu valor real. A Avon informou que continuava confiante quanto às perspectivas de continuar no mercado por conta própria.

 

Três anos depois, os investidores não estão convencidos disso. Desde 2011, as vendas anuais recuaram 20%, para US$ 8,85 bilhões, as perdas se aprofundaram, incluindo um prejuízo de US$ 389 milhões no ano passado, e os planos de ajustes não estão claros. Em fevereiro, a Avon cancelou uma conferência muito aguardada pelo mercado, afirmando que faria em maio uma apresentação detalhada de sua estratégia aos investidores. No início deste mês, ela abruptamente adiou essa apresentação para o segundo semestre, sem definir uma data específica.

“O principal problema estratégico é justamente a falta de estratégia”, escreveu no mês passado Javier Escalante, analista da Consumer Edge Research.

“Estamos fazendo um bom progresso [… no] fortalecimento e na alavancagem do nosso núcleo de vendas diretas, maximizando nosso portfólio geograficamente e expandindo nossas marcas”, disse na segunda-feira uma porta-voz da Avon.

A maioria das pessoas conhece alguém que vende Avon. Mas, internamente, há anos a empresa tem tido dificuldades para lidar com um mundo que mudou.

A decisão da Avon de ser pioneira em países emergentes fez com que sua marca se estabelecesse em mercados cruciais como o Brasil, onde ela ainda mantém vantagem em relação a empresas muito maiores, como a L’Oréal OR.FR +0.17% e a Procter & Gamble Co. PG -0.22% Investimentos em pesquisa e desenvolvimento ajudaram a manter a linha da Avon para cuidados com a pele, a Anew, na vanguarda. E seus cosméticos e perfumes muitas vezes são premiados no setor.

Em 2005, porém, as vendas começaram a tropeçar. Programas de reestruturação caros e a investigação sobre suborno atingiram o resultado da Avon e distraíram os líderes executivos. A Avon fechou um acordo com os reguladores dos EUA em maio do ano passado e informou que a sua subsidiária na China se declararia culpada de violar a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior.

Enquanto isso, a atualização dos sistemas de computador no Brasil e no Canadá foi desastrosa e levou à saída de 6 milhões de representantes de vendas no mundo todo. O número de representantes de vendas ativos caiu 5% no ano passado, um mau presságio das vendas futuras.

No Brasil, que é o maior mercado da Avon no mundo e em 2014 gerou 40% dos US$ 4,2 bilhões de receita na América Latina e 25% do total global, a crise de identidade se agravou por uma desconexão com a realidade macro local, diz Guilherme Assis, analista de consumo do grupo Brasil Plural. Ele dá como exemplo o lançamento da linha de maquiagem “premium” Luxe justamente quando o consumidor brasileiro perdia a confiança na economia e ficava mais sensível a preços. “A Avon perdeu aportunidade de promover as linhas mais populares que sempre foram seu forte”, diz ele. A competição também se acirrou para segurar os representantes de vendas no Brasil, diz Assis, já que a rival Grupo Boticário vem roubando mercado de forma estável nesse segmento. A Avon tem 1,5 milhão de revendedoras no Brasil, segundo a firma que presta assessoria de imprensa à Avon no país.

As falhas da Avon estão deixando mais expostas as operações da empresa nos EUA. As vendas na América do Norte caíram 17%, para US$ 1,2 bilhão, no ano passado, dando mais peso aos apelos dos analistas para a saída desse mercado, algo que está sendo considerado, segundo pessoas a par do assunto.

O crescente e competitivo mercado de beleza oferece amplas alternativas para a compra de cosméticos, incluindo websites, drogarias, lojas de departamento e até consultórios médicos. Enquanto isso, os líderes da Avon patinavam em debates sobre se o rumo para o crescimento futuro estava na venda de produtos de beleza por meio dos canais de varejo ou na oferta de uma gama mais ampla de produtos através da força de vendas porta a porta.

Jung, que deixou o comando da Avon em 2012 em meio a resultados decepcionantes, ajudou a empresa a buscar mais espaço de vendas entre varejistas e a lançar uma linha de roupas. Mas ela também levou a empresa a se concentrar em sua conhecida linha de cuidados com a pele e maquiagem, em vez dos produtos de outros setores, que ela considerava de baixa qualidade.

McCoy, engenheira química de formação, está conduzindo a empresa em outra direção. A executiva tem levado a Avon a pensar mais amplamente o conceito de beleza. Na sua opinião, isso significa vender itens que tornam a mulher ou sua casa mais atraentes, incluindo joias, roupas e sapatos — e também descascadores de legumes coloridos. Ela quer que produtos não relacionados ao mercado de beleza, como itens de cozinha, representem até 50% das vendas da empresa nos EUA, ante 40% nos antes recentes.

A abordagem se baseia no fato de que os consumidores no mundo todo ainda gostam de explorar os catálogos da Avon, que são renovados uma ou duas vezes ao mês, dependendo do país. Ela também tenta reter as revendedoras oferecendo algo extra para vender quando a cliente não está interessada em comprar maquiagem, além de ajudar a empresa a gerar receita em períodos importantes para o varejo, como o de festas de fim de ano. “Se você ainda tem os cosméticos da linha Anew, a representante pode dizer: ‘Bem, aqui está algo bonito’, uma vela de Natal ou algo que você pode usar”, diz McCoy.

O risco é que, ao expandir a gama de produtos, as operações de logística fiquem complexas demais e a empresa pode se expôr a tendências imprevisíveis. Em 2010, a Avon pagou US$ 650 milhões pela empresa de joias Silpada e teve de vendê-la por US$ 85 milhões três anos depois, já que seu produtos não decolaram.

Daryn DeZengotita, ex-representante da Avon em Dallas, diz que uma das primeiras coisas que ensinava a cerca de 160 outras representantes que ela treinou, era como pedir desculpas aos consumidores em caso de falta de produtos em estoque. Ela diz que até mesmo desencoraja a venda de produtos como bonecas, porque era provável que o item nunca chegaria. “É tão constrangedor quando os produtos não chegam”, diz.

A tentativa da Avon de controlar seus problemas de estoque saiu pela culatra quando um novo sistema de gestão para as representantes de vendas, lançado no Brasil e Canadá, não funcionou. As falhas levaram a uma baixa contábil de US$ 117 milhões em 2013. “Fizemos muita coisa muito rápido”, disse McCoy no fim de março.

Para a executiva, e Jung antes dela, a importância da Avon na renda de suas revendedoras torna a ideia de ter de sair de um mercado como os EUA uma decisão difícil. McCoy diz que, para poder seguir adiante em meio a tanta adversidade, ela pensa nas milhares de mulheres no mundo todo que dependem da Avon para sustentar a família. “Se tenho um dia ruim, eu me lembro de uma das representantes que conheci me dizendo o que a Avon tem feito por elas”, diz a executiva. “Eu me sinto extremamente responsável.”


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