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Compra da BG vai testar capacidade de integração da Shell

Bandeira da Shell em frente à sede da petrolífera, em Haia, Holanda. A compra da BG foi a maior aquisição já realizada pela empresa. Associated Press


Com o acordo de US$ 70 bilhões para comprar a BG Group BG.LN -0.73% PLC, aRoyal Dutch Shell RDSA.LN -0.87% PLC vai tentar algo completamente novo nos seus 108 anos de história: absorver uma grande empresa.

É uma área na qual a petrolífera anglo-holandesa tem pouca experiência. A Shell ficou de fora da onda de megafusões ocorrida na indústria logo após o colapso dos preços do petróleo, em 1998, quando a Exxon comprou a Mobil, a BP BP.LN -1.45% PLC adquiriu a Amoco, a Chevron Corp. CVX +1.29% se uniu à Texaco e a Total SA FP.FR -1.71%incorporou a Elf.

Nos últimos 20 anos, os executivos da Shell argumentaram que crescer “organicamente” era uma estratégia mais eficaz. É uma visão que o diretor financeiro da Shell, Simon Henry, ainda defendia em janeiro. Gastar com empresas inteiras, em vez de com projetos de exploração, acaba sendo como “pagar pelo sucesso de outros”, disse ele no início do ano.

O acordo com a BG, com conclusão prevista para o início de 2016, seria a segunda fusão mais cara da história da indústria do petróleo, atrás apenas da aquisição da Mobil pela Exxon, em 1999. Antes da BG, a maior compra da Shell havia sido a canadense Duvernay Oil Corp., que custou mais de US$ 5 bilhões, segundo a empresa.

Já as rivais Exxon Mobil Corp. XOM +0.91% , Chevron e BP fizeram, cada uma, megafusões que exigiram drásticas integrações de projetos e equipes multinacionais. A fusão de US$ 82 bilhões entre a Exxon e a Mobil e o acordo de US$ 52 bilhões da BP para comprar a Amoco transformaram as empresas, expandindo o alcance delas em novas regiões e setores.

A Shell — que tem mais de 90 mil funcionários em 70 países — terá que digerir uma empresa com perto de 5 mil empregados e ativos em cerca de 20 países. Alguns dos ativos mais atraentes que a Shell deve adquirir com a compra da BG trazem riscos, incluindo o escândalo de corrupção na PetrobrasPETR4.BR +1.59% uma grande parceira da BG no Brasil, e um caro projeto gás natural liquefeito na Austrália.

“Francamente, a Shell não tem muita” experiência na gestão de grandes aquisições, diz Jason Gammel, analista da Jefferies Group LLC.

Os resultados registrados pela Shell com as empresas relativamente pequenas que adquiriu não são estelares. A aquisição da Enterprise Oil por cerca de US$ 5 bilhões, em 2002, resultou mais tarde em uma baixa contábil de US$ 330 milhões devido a projetos fracassados de exploração. A compra da Duvernay no auge da alta do petróleo, em 2008, deu à Shell acesso a uma área promissora de gás de xisto no oeste do Canadá, mas não melhorou os lucros da empresa, diz Gammel. Em 2010, a Shell também investiu US$ 4,7 bilhões para comprar a quase totalidade da East Resources Inc., que explora formações de xisto nos Estados Unidos. Mais tarde, ela fez uma baixa contábil no valor de seus ativos norte-americanos em cerca de US$ 2 bilhões, e reduziu sua operação de xisto.

A Shell não comentou sobre suas aquisições anteriores e quanto sucesso teve ao integrá-las, mas informou que os ativos adquiridos através da East Resources continuam sendo uma oportunidade de crescimento.

A estratégia da Shell e de outras grandes petrolíferas para o xisto mostra os riscos de aquisições mal planejadas, diz Pascal Menges, gestor de fundos do banco de investimentos suíço Lombard Odier. Elas perderam grande parte dos lucros com a exploração de formações de xisto porque esperaram até que os preços estivessem muito altos para entrar no setor.

“Elas pegaram as áreas erradas em um momento errado”, diz Menges. Seu fundo global de energia detém US$ 1 milhão em ações da Shell.

Ainda assim, a Shell fez mudanças em sua estrutura corporativa nos últimos dez anos que poderiam ajudar na absorção de uma aquisição gigante. Por décadas, a Shell consistiu em duas empresas quase separadas, a Royal Dutch, com sede na Holanda, e a Shell, baseada em Londres.

Depois de um escândalo de contabilidade em 2004, a companhia consolidou sua administração e se reestruturou. Pessoas que trabalharam com a equipe da Shell dizem que a empresa se tornou uma organização mais centralizada desde então.

A reorganização removeu um obstáculo financeiro para aquisições. Por muito tempo, a estrutura dual limitou a capacidade da Shell de fazer negócios usando ações. A combinação das duas empresas permitiu que a Shell usasse suas ações para financiar 70% do valor da oferta pela BG.

Apesar de seus desafios culturais, grandes fusões de petrolíferas geralmente funcionaram no setor como um todo, diz George Bason, advogado da Davis Polk & Wardwell LLP que trabalhou em várias das maiores transações do setor de petróleo nos últimos 20 anos. “Não digo que seja fácil”, diz. “Digo apenas que houve uma série de integrações bem-sucedidas.”

Embora a Shell não tenha experiência em integrar uma grande empresa, ela desenvolveu um processo metódico para avaliar potenciais aquisições, dizem banqueiros que trabalharam com a Shell. Esse trabalho deve ajudá-la a administrar o processo complexo de integração.

Quase todos os relacionamentos bancários foram feitos pelo tesoureiro da Shell, Andrew Longden, dizem eles. Longden, que está de saída da empresa, costumava manter contato com um número relativamente pequeno de especialistas em fusões, decidindo às vezes quais usar depois de a Shell ter identificado um alvo.

“Pela minha experiência, os relacionamentos bancários precisam ser firmemente administrados para se conseguir extrair o melhor deles”, disse Longden em um e-mail recente. Depois de 12 anos na Shell, ele está se preparando para deixar a empresa no fim de junho.

Antes de se aproximar de alvos potenciais, dizem pessoas a par do processo adotado pela Shell, a empresa com frequência designa uma dezena de funcionários para quantificar os custos e as economias possíveis. Antes de a Shell comprar as ações restantes de sua subsidiária, a Shell Canada Ltd., em 2007, ela fez com que cada gestor de cada área do grupo que poderia ser afetada pelo negócio apresentasse estimativas de “sinergias” potenciais, diz uma pessoa a par do processo.

Mas sendo a aquisição da BG muito maior do que os negócios anteriores, a Shell destinou uma equipe bem mais ampla para a tarefa. Em meados do ano passado, depois que o diretor-presidente Ben van Beurden decidiu avaliar a iniciativa, a Shell montou uma equipe de 70 empregados que passaram meses debruçados sobre as finanças, disse van Beurden a vários investidores da BG em uma reunião recente, segundo uma pessoa que participou do encontro.

Eles prepararam um plano de negócios que van Beurden apresentou ao conselho da Shell em março, logo após a cotação da ação da BG ter caído cerca de 8% devido a notícias sobre um projeto que decepcionou. Em seguida, ele contatou o presidente do conselho da BG, Andrew Gould.


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Compra da BG vai testar capacidade de integração da Shell

Bandeira da Shell em frente à sede da petrolífera, em Haia, Holanda. A compra da BG foi a maior aquisição já realizada pela empresa. Associated Press

Com o acordo de US$ 70 bilhões para comprar a BG Group BG.LN -0.73% PLC, aRoyal Dutch Shell RDSA.LN -0.87% PLC vai tentar algo completamente novo nos seus 108 anos de história: absorver uma grande empresa.

É uma área na qual a petrolífera anglo-holandesa tem pouca experiência. A Shell ficou de fora da onda de megafusões ocorrida na indústria logo após o colapso dos preços do petróleo, em 1998, quando a Exxon comprou a Mobil, a BP BP.LN -1.45% PLC adquiriu a Amoco, a Chevron Corp. CVX +1.29% se uniu à Texaco e a Total SA FP.FR -1.71%incorporou a Elf.

Nos últimos 20 anos, os executivos da Shell argumentaram que crescer “organicamente” era uma estratégia mais eficaz. É uma visão que o diretor financeiro da Shell, Simon Henry, ainda defendia em janeiro. Gastar com empresas inteiras, em vez de com projetos de exploração, acaba sendo como “pagar pelo sucesso de outros”, disse ele no início do ano.

O acordo com a BG, com conclusão prevista para o início de 2016, seria a segunda fusão mais cara da história da indústria do petróleo, atrás apenas da aquisição da Mobil pela Exxon, em 1999. Antes da BG, a maior compra da Shell havia sido a canadense Duvernay Oil Corp., que custou mais de US$ 5 bilhões, segundo a empresa.

Já as rivais Exxon Mobil Corp. XOM +0.91% , Chevron e BP fizeram, cada uma, megafusões que exigiram drásticas integrações de projetos e equipes multinacionais. A fusão de US$ 82 bilhões entre a Exxon e a Mobil e o acordo de US$ 52 bilhões da BP para comprar a Amoco transformaram as empresas, expandindo o alcance delas em novas regiões e setores.

A Shell — que tem mais de 90 mil funcionários em 70 países — terá que digerir uma empresa com perto de 5 mil empregados e ativos em cerca de 20 países. Alguns dos ativos mais atraentes que a Shell deve adquirir com a compra da BG trazem riscos, incluindo o escândalo de corrupção na PetrobrasPETR4.BR +1.59% uma grande parceira da BG no Brasil, e um caro projeto gás natural liquefeito na Austrália.

“Francamente, a Shell não tem muita” experiência na gestão de grandes aquisições, diz Jason Gammel, analista da Jefferies Group LLC.

Os resultados registrados pela Shell com as empresas relativamente pequenas que adquiriu não são estelares. A aquisição da Enterprise Oil por cerca de US$ 5 bilhões, em 2002, resultou mais tarde em uma baixa contábil de US$ 330 milhões devido a projetos fracassados de exploração. A compra da Duvernay no auge da alta do petróleo, em 2008, deu à Shell acesso a uma área promissora de gás de xisto no oeste do Canadá, mas não melhorou os lucros da empresa, diz Gammel. Em 2010, a Shell também investiu US$ 4,7 bilhões para comprar a quase totalidade da East Resources Inc., que explora formações de xisto nos Estados Unidos. Mais tarde, ela fez uma baixa contábil no valor de seus ativos norte-americanos em cerca de US$ 2 bilhões, e reduziu sua operação de xisto.

A Shell não comentou sobre suas aquisições anteriores e quanto sucesso teve ao integrá-las, mas informou que os ativos adquiridos através da East Resources continuam sendo uma oportunidade de crescimento.

A estratégia da Shell e de outras grandes petrolíferas para o xisto mostra os riscos de aquisições mal planejadas, diz Pascal Menges, gestor de fundos do banco de investimentos suíço Lombard Odier. Elas perderam grande parte dos lucros com a exploração de formações de xisto porque esperaram até que os preços estivessem muito altos para entrar no setor.

“Elas pegaram as áreas erradas em um momento errado”, diz Menges. Seu fundo global de energia detém US$ 1 milhão em ações da Shell.

Ainda assim, a Shell fez mudanças em sua estrutura corporativa nos últimos dez anos que poderiam ajudar na absorção de uma aquisição gigante. Por décadas, a Shell consistiu em duas empresas quase separadas, a Royal Dutch, com sede na Holanda, e a Shell, baseada em Londres.

Depois de um escândalo de contabilidade em 2004, a companhia consolidou sua administração e se reestruturou. Pessoas que trabalharam com a equipe da Shell dizem que a empresa se tornou uma organização mais centralizada desde então.

A reorganização removeu um obstáculo financeiro para aquisições. Por muito tempo, a estrutura dual limitou a capacidade da Shell de fazer negócios usando ações. A combinação das duas empresas permitiu que a Shell usasse suas ações para financiar 70% do valor da oferta pela BG.

Apesar de seus desafios culturais, grandes fusões de petrolíferas geralmente funcionaram no setor como um todo, diz George Bason, advogado da Davis Polk & Wardwell LLP que trabalhou em várias das maiores transações do setor de petróleo nos últimos 20 anos. “Não digo que seja fácil”, diz. “Digo apenas que houve uma série de integrações bem-sucedidas.”

Embora a Shell não tenha experiência em integrar uma grande empresa, ela desenvolveu um processo metódico para avaliar potenciais aquisições, dizem banqueiros que trabalharam com a Shell. Esse trabalho deve ajudá-la a administrar o processo complexo de integração.

Quase todos os relacionamentos bancários foram feitos pelo tesoureiro da Shell, Andrew Longden, dizem eles. Longden, que está de saída da empresa, costumava manter contato com um número relativamente pequeno de especialistas em fusões, decidindo às vezes quais usar depois de a Shell ter identificado um alvo.

“Pela minha experiência, os relacionamentos bancários precisam ser firmemente administrados para se conseguir extrair o melhor deles”, disse Longden em um e-mail recente. Depois de 12 anos na Shell, ele está se preparando para deixar a empresa no fim de junho.

Antes de se aproximar de alvos potenciais, dizem pessoas a par do processo adotado pela Shell, a empresa com frequência designa uma dezena de funcionários para quantificar os custos e as economias possíveis. Antes de a Shell comprar as ações restantes de sua subsidiária, a Shell Canada Ltd., em 2007, ela fez com que cada gestor de cada área do grupo que poderia ser afetada pelo negócio apresentasse estimativas de “sinergias” potenciais, diz uma pessoa a par do processo.

Mas sendo a aquisição da BG muito maior do que os negócios anteriores, a Shell destinou uma equipe bem mais ampla para a tarefa. Em meados do ano passado, depois que o diretor-presidente Ben van Beurden decidiu avaliar a iniciativa, a Shell montou uma equipe de 70 empregados que passaram meses debruçados sobre as finanças, disse van Beurden a vários investidores da BG em uma reunião recente, segundo uma pessoa que participou do encontro.

Eles prepararam um plano de negócios que van Beurden apresentou ao conselho da Shell em março, logo após a cotação da ação da BG ter caído cerca de 8% devido a notícias sobre um projeto que decepcionou. Em seguida, ele contatou o presidente do conselho da BG, Andrew Gould.


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